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在阿里集结了所有经济体业务迎战双11的前夜,京东召集了一次盟国会议,会议的参与者是腾讯、沃尔玛和京东到家。


2016年起,京东、腾讯、沃尔玛、京东到家(以下简称为“四方”)以股权的方式、以合作的方式构筑了一个战时联盟,外界怀疑过这种合作的紧密性、持久性和可能性,特别是隔着线上线下鸿沟的京东和沃尔玛。


缔约者们则坚信另一种理论,零售的未来不是“帝国”,而是“盟国”,每个参与者将自己的积木定义清楚,并不断优化,最终不同的积木组合在一起,将演化出无界零售的无限场景。


两年过去,沃尔玛与京东的门店、用户、库存互通的“三通”战略执行过半,达达-京东到家与沃尔玛搭建了仓配一体化 “沃尔玛云仓”,在线下,“扫玛购”已推广到180多个城市的近400家沃尔玛门店。外界看到了一个商业体系的形成,但四方的野心不止于此,他们要做的是将已有的合作标准化、普适化,以应用于与更多合作,构筑一个庞大而紧密的零售新城。


而危机依旧存在,联盟模式意味着数据无法完全开放共享,至今京东的新零售布局中还未产生真正的爆款,阿里新零售八路大军临前,这个股权关系愈加复杂的战时联盟又将如何前行?



1


 联盟分工 


摆在四方面前的,是一个正在历经行业大变局的商超业态和极速涌进的重量级对手,在真正的危机到来之前,他们必须都找到自己的位置。


根据四方联合的发布《中国零售商超全渠道融合发展年度报告》,国内零售商超已经行至第四阶段。第一阶段是从90年代末期开始,沃尔玛、家乐福等国际零售巨头涌入中国市场,华润万家、超市发等国内超市迅速发展,外资、国内零售超市占据市场主导地位;第二阶段,线上商超爆发,便利店数量迅速扩张;第三阶段,O2O即时消费商超业态萌芽。


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也就是在这一时期,线下传统零售商超已经遭遇电商与O2O的全面阻击,而线上商超也面临着线上流量见顶的尴尬局面,双方在接触之前已经进行了各类尝试,但无太多成效。困局是合作的前提,但这场改造并不轻松,外界看到了双方在消费端的合作,但更深层次的合作在中台。


京东和沃尔玛在去年开启了门店、用户、库存互通的“三通”战略,京东集团副总裁、京东商城技术中台负责人黎科峰接受采访时表示,线上、线下是完全隔离的两套系统,且各自独立发展了相当长的时间。线上系统早已具有标准的接口,但线下却是封闭的。“京东通过多年的改造,才实现了内部系统可开放对外提供服务,线下改造意味着要重新走一遍这条路。”


另一个难点停留在数据上。黎科峰介绍,由于线上线下模式的不同,其数据在数据库中呈现的定义也就不同,“三通”战略要进行数据的翻译、接口的打通、流程的标准化,以实现自动化流程。


这是京东找到的位置,零售基础设施提供商。今年年初,京东进行了一次组织结构大调整,将原八大事业部升级为三大事业群,以继续无界零售改造。在内部信中,刘强东提到,京东要将沉淀了多年的供应链能力、物流能力、数据能力、营销能力、金融能力和技术能力以模块化、平台化、生态化的形式全面对外输出,向社会提供“零售即服务”的解决方案。


京东到家则专注在“最后一公里”。今年8月,达达-京东到家完成的最新一轮5亿美元融资中,沃尔玛投资了3.19亿美元,京东为1.81亿美元。双方的合作除了沃尔玛在京东到家的门店线上化升级,沃尔玛与京东到家搭建了仓配一体化为核心的云仓,基于大数据分析,云仓开设在沃尔玛门店未覆盖的区域,用户从京东到家下单,达达-京东到家的配送员从云仓取货并完成配送。


但相比阿里投资、控股、自营式的帝国发展,零售联盟间始终存在的问题是成员间关系相对松散。从数据打通的进度来看,京东与沃尔玛在2017年提出的“三通”战略在今年进入了2.0阶段,根据官方给出的数据,截至今年6月底,沃尔玛超过400家门店中的180家与京东实现了部分商品库存的打通。


联盟对面的另一面是,根据阿里巴巴近日发布的2019财年第二季度财报,通过采用阿里巴巴新零售技术,高鑫零售旗下大润发超市的约470家实体店中,350家在本季度完成了数字化升级,不仅能服务到店消费者,服务范围更扩大到周边三公里。


作为新零售的旗舰,天猫和淘宝成为全球品牌和合作伙伴商业数字化升级主阵地,目前已经帮助约1200个品牌客户的超过20万的线下门店升级成为了数字化的“智慧门店”。


而联盟式合作可能产生的另一问题是,数据无法彻底打通,也无法集合力产生爆款产品。一个例子是,阿里在体系内的淘宝、天猫、饿了么、菜鸟等积累多年的大数据基础上打造了盒马鲜生,京东的阵营里,尚无此类爆品。刘强东曾宣布要在五年开百万家店的京东便利店,在传闻中也频频陷入倒闭潮。虽然其后官方辟谣称,并未陷倒闭潮,只是终止合作,但对京东而言,新零售的布局依然道阻且长。



2


 可复制性? 


如果说腾讯是提供云计算、大数据和小程序等底层技术,京东侧重“大中台”的技术服务,那么京东到家就是走到线下,为传统零售商提供更多定制化服务——那么,这三方联手赋能线下的模式,是否会具有强复制性?

 

这也是我们考虑“京腾”系在这场零售变革中,承担的角色和地位的重要衡量指标。

 

但是线下远比想象的复杂。据黎科峰介绍,线上线下数据打通主要有三方面的难点。

 

首先,需要打造线上与线下系统对接的接口。平台本身已经做了标准化的接口开放,但线下的系统是封闭的、多样的,要想把双方系统对接起来,对涉及到线下系统的改造。

 

其次是数据的定义。线上和线下对于同一数据的定义并不相同,因此,双方系统的打通还要涉及到数据翻译的过程。

 

最后是流程的标准化。线上的购物流程和线下的购物流程存在很大的差异性,黎科峰讲到一个导购员的例子,对于线下商超来说,导购员的个人能力对生意有不小的影响,而线上是以用户自主发掘商品为主,并没有导购的概念。因此在赋能线下的时候,京东要为导购员研发相应的智能产品。而只有把线下的各个流程都标准化,才能真正形成线上线下一体化。

 

但这个过程需要传统零售商的极度配合,这种配合程度会直接影响第三方平台的赋能效果。黎科峰透露,沃尔玛就为京东提供了很多专业性的零售知识,让京东在赋能线下的过程中,更加了解传统商超的痛点。

 

沃尔玛强烈地打造全渠道零售的意愿,与京东不断增强的技术中台,或许就是沃尔玛有朝一日能实现全链路数字化的重要保证。

 

不过,决定“腾讯+京东+沃尔玛+京东到家”这种模式能否具有复制性,还有十分重要的一环,那就是京东到家。

 

尽管京东到家的量级还远逊于另外三家,但它在传统零售的数字化进程中,却要扮演十分重要的角色,即为商超提供线上流量入口、最后一公里配送和深入的数字化改造等重任。如果腾讯和京东侧重于标准化服务,那么京东到家就将偏重定制化的服务。

 

达达-京东到家CEO蒯佳祺把公司未来的发展方向归纳为三点:深度赋能、深拓渠道、深耕商品。深度赋能是指京东到家要进一步完善五大赋能模块——流量赋能、履约赋能、门店赋能、商品赋能、用户赋能,为合作伙伴提供更丰富的定制化、工具化的产品。

 

深拓渠道,即在2019年内完成超过200座城市核心区域的全面覆盖,加速三、四线城市布局。目前,京东到家覆盖全国63座城市,主要覆盖一、二线城市。

 

深耕商品,则是要拓展平台合作品类。目前京东到家平台已上线超10万家门店,主要为用户提供生鲜蔬果、日用百货、医药健康、鲜花绿植、蛋糕烘焙、美妆家居等商品服务;未来,京东到家将上线更多的品类,为用户提供更为丰富的商品选择。

 

京东到家的这三大发展方向其实更“接地气”,也会最终影响“京腾系”在商超板块的推进、复制。



3



 零售新城 


京东显然也不满足于单个合作的完成,其模式正向更深的层次延伸,对于京东,这也是一次线上流量见顶后的技术化转型。


“任何一种模式如果只是定制的,无法复制,一定无法称之为模式,更无法称之为生态。”黎科峰认为。早期的京东只覆盖少数几个品类,所有的系统也只搭建在单独的场景和极少的类目上,但随着类目愈多,向线下延伸,行业和需求倒逼着平台要去做中台系统和标准化。


9月底,曲美京东之家落地,黎科峰告诉记者,虽然内部在前期已经做了中台平台化,但依然花费了两个月的时间进行数据的翻译、流程的标准化,打通线上线下。改造正在加速,当覆盖的案例愈多,京东已经形成了相对成熟的方案,甚至一周就可完成一个店面的升级开店。


这也是京东更长远的规划。在做线上线下融合的过程中,首先考虑的什么是未来可以沉淀下来的,以支持更多线下店的模式。在搭建系统的过程中,将商品管理、订单管理、库存管理、门店管理集结在一套系统,未来无论是加盟,还是自营,只是通过不同的配置、组合、流程的搭建去满足业态。


“越接触传统实体经济,就越会产生敬畏之心。”黎科峰说,“很多人认为线上模式就是高高在上给线下做输出、帮线下提升,但实际上,线下零售模式有众多的差异性,需要非常多专业性的知识。”


一个例子是,线上的用户往往以自主发掘商品为主,而在线下,导购环节相当重要,在线上线下融合的过程中,平台就需要为导购员开发相应的系统、产品。


模式的打通是经营能力和运营能力逐渐提升的过程,对京东而言,这场零售改造是对一批批商品进行一次次地尝试,摸索出将线上线下真正盘活的模式。



2018年11月30日

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